En un mundo cada vez más competitivo, la empresa debe replantearse su lógica de gestión. Los modelos tradicionales están obsoletos y la realidad es que en las empresas del siglo XXI se utilizan conceptos de los siglos XIX y XX.

Es fundamental optar por metodologías de gestión que convivan fácilmente con la constante capacidad de adaptación que se requiere en un corto espacio de tiempo.

Porque la agilidad es la consigna y el cambio es una constante diaria en el día a día, las empresas que quieran sobrevivir deben ser capaces de actualizarse.

El término «OKR» -objetivos y resultados clave- es cada vez más común hoy en día, pero su historia se remonta a 1954, cuando Peter Druker, considerado por muchos como el padre de la gestión moderna, inventó lo que se convirtió en el punto de partida de una visión renovada del mundo y del trabajo: MBO – Management By Objectives.

Más tarde, en 1968, Andy Groove cofundó Intel y desarrolló el MBO, creando la metodología OKR que utilizamos hoy en día y en 1974, John Doerr se unió a Intel, donde tuvo la oportunidad de aprender todo sobre esta metodología.

Al convertirse en inversor de Google en 1999, se apresuró a ponerlo en práctica y a demostrar inequívocamente su éxito en la gestión de los objetivos de una empresa.

Netflix, Spotify, Oracle, BMW, son solo algunas de las empresas que siguieron.

Visión global, transparencia, compromiso, agilidad. Palabras clave que resaltan las ventajas de la metodología OKR, en comparación con otras metodologías de gestión frecuentemente adoptadas. Activan una predisposición al cambio donde el tiempo y el diálogo son sus mejores aliados.

Andy Grove creía que una hora y media del tiempo de un directivo puede mejorar la calidad del trabajo de cada trabajador en dos semanas.

Esta metodología promueve la alineación entre las personas, la estrategia y el funcionamiento. Además, al ponerlo en práctica, los directivos son capaces de ir un paso por delante, anticiparse a las necesidades y no perder de vista cada uno de los objetivos fijados a principios de año.

Objectives and Key Results: doble impacto en las empresas

Las empresas mejor gestionadas consiguen mejores resultados y los OKR pueden ser un factor determinante para que esto sea posible.

La Metodología OKR es fácil de entender y facilita las conversaciones enfocadas, aumentando el compromiso. De este modo, promueven empresas más rápidas y ágiles que ejecutan su estrategia con eficacia.

¿Cómo?

La adopción de la metodología OKR y la cadencia más corta que los caracteriza promueven la agilidad y la predisposición al cambio, exigen centrarse en lo que más importa y la transparencia promueve la alineación multifuncional.

Hoy en día, el equipo directivo de una organización debe estar preparado, sobre todo, en dos áreas:

1. Business As Usual: los procesos habituales que sirven para entregar un buen producto de forma sostenible, centrados en el objetivo de la empresa de tener clientes, trabajadores y accionistas satisfechos;
2. Estrategia: suelen ser anuales, con una visión más a largo plazo que permite aprovechar las oportunidades y reaccionar a tiempo ante las amenazas.

Sin embargo, según un estudio del MIT (Massachusetts Institute of Technology), el 80% de las empresas no aplican su estrategia y el 87% de los trabajadores la olvida a lo largo del año.

Esto sucede porque:

1. La estrategia anual de la empresa se olvida rápidamente por todos los trabajadores, incluidos los directores;
2. Poca implicación de los trabajadores, lo que hace que los objetivos se vean como una simple tarea;
3. Falta de concentración, hay demasiados objetivos, lo que dificulta su consecución.

Desarrollada para crear cambios sostenibles en el rendimiento a través de una metodología de gestión ágil, la metodología OKR permite optimizar los procesos sin perder de vista los objetivos de la empresa a corto plazo, facilitando la movilización de toda la empresa hacia una alineación sincronizada y una eficiencia operativa.

Esto explica que esta metodología consiga crear un impacto, no solo en el negocio, sino también en las personas: además de promover el alineamiento y el enfoque de la organización en lo que es prioritario -aspecto que permite alcanzar los objetivos estratégicos-, el OKR tiene un gran impacto en la rendición de cuentas del cumplimiento de los objetivos, la motivación por la identificación con el propósito y la comprensión de este impacto en su conjunto.

La metodología de Objectives and Key Results permite definir los objetivos clave a cumplir, las métricas que los medirán y las distintas iniciativas que se desencadenan hasta alcanzarlos.

 

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La regla de las tres «F»: foco, feedback y flexibilidad

La agilidad es una característica intrínseca de la metodología OKR en la que tanto los equipos como los líderes asumen un papel diferente.

Según un estudio de Gallup, el 22% de los trabajadores considera que los líderes tienen una dirección clara para la organización y solo el 13% de los trabajadores estadounidenses está de acuerdo en que la dirección de su organización se comunica eficazmente con los trabajadores.

El liderazgo es, por tanto, uno de los aspectos que facilitan el éxito de las estrategias de las empresas, entre otras cosas porque una de las más famosas leyes de Murphy afirma que «dos monólogos no hacen un diálogo».

Groove y su metodología están en consonancia con esta idea: también destaca la importancia del diálogo en las organizaciones y en relación con todas las personas que la componen. Por ello, valora no solo el acompañamiento de los equipos sino también la existencia de un líder cercano y cómplice.

Como prueba de ello, el llamado top down and bottom up defiende que la alta dirección debe pedir a los equipos que definan sus propios objetivos para que puedan cumplir los objetivos previamente definidos en la planificación estratégica de la empresa.

Al tener objetivos específicos para cada equipo -de alto nivel y estratégicos, tácticos y operativos- todos saben exactamente cómo están contribuyendo al éxito de la estrategia de la empresa.

El seguimiento que se hace de los objetivos e iniciativas de los distintos equipos se denomina check in periódicos. Y se traduce en una reunión entre equipos que garantiza el conocimiento de todo lo que se está llevando a cabo y si estamos, o no, avanzando hacia nuestros objetivos estratégicos.

Estas reuniones aumentan la productividad de los equipos en un 19% y solo ocupan el 1,6% de su tiempo.

Llegados a este punto, aprender de los errores es tan importante como celebrar las victorias: deben celebrarse reuniones informativas (Revisión/feedback) con el mayor número posible de personas implicadas para que todos entiendan todo lo que se ha hecho: bien o mal.

Estos tres factores – definición de objetivos, check in periódicos y reuniones de revisión – determinarán lo que sucederá en el siguiente ciclo, cada uno de los cuales suele durar tres meses.

La transparencia y el diálogo convertirán a la empresa en una learning company, un elemento decisivo para su competitividad.

En un camino en el que el aprendizaje constante forma parte de las reglas, el error se ve, entonces, como algo normal. Según la metodología OKR, incluso un error vale más que mil palabras: execution is the game.

Las acciones e iniciativas concretas a las que dan lugar los OKR permiten alcanzar el éxito de la estrategia definida corrigiendo, adaptando e incluso sustituyendo algunas de ellas.

El aprendizaje es la mejor medicina

Los OKR – Objectives and Key Results – favorecen el alineamiento de toda la empresa, un alineamiento que debe ser bilateral: los trabajadores se implican y se sienten involucrados en la estrategia de la empresa.

Para que la aplicación tenga éxito, y dada la facilidad de caer en errores evitables, es necesario estar atento y ser consciente de que hay pasos que deben darse con precaución, para transmitir un mensaje que sea entendido por todos.

Es necesario estar dispuesto a aprender y comprender la mejor manera de involucrar a la organización, cómo hacerlo y cuándo.

Para Ricardo Parreira, CEO de PHC Software, todo debe empezar aquí:

• • Cautivar a las personas clave

El director general y la administración de la empresa deben ser los primeros en sentirse movilizados con la aplicación de esta nueva metodología. Solo así es posible hacer llegar el mensaje al resto de los equipos.

• • Experimentar con proyectos piloto

Es esencial elegir un equipo que «pruebe» la nueva metodología de principio a fin, desde la estrategia hasta la ejecución.

• • Garantizar que los equipos estén acompañados

La elección de las personas adecuadas para acompañar a los equipos es un factor determinante para garantizar el éxito de la implantación de los OKR. Un seguimiento eficaz, más que anticiparse a los problemas o evitarlos, permite actuar en el momento oportuno.

• • Planificar un comienzo más amplio

Extender la metodología OKR a otros equipos, involucrándolos en la estrategia. Solo así podrán sentir que pertenecen y que toda la empresa está movilizada y aumentar el compromiso.

• • Compartir los conceptos clave con cada trabajador

Como hemos visto anteriormente, aunque los Objectives and Key Results es una metodología sencilla, es difícil de aplicar. Es necesario concienciar a los trabajadores de los nuevos conceptos que aporta, explicarlos hasta que los asimilen y, solo entonces, puedan integrarse en la rutina de la empresa.

• Y después de aprender, aprender aún más

Como cada empresa tiene características que la diferencian de las demás, es importante entender que, a pesar de tener una base sencilla, se trata de una metodología flexible que presupone un aprendizaje y una adaptación continua.

Todo ello dará lugar a una empresa más alineada en la que las prioridades están bien definidas. Al reducir la posibilidad de que se olviden o se solapen, permite obtener mejores resultados. Por otro lado, si todo el mundo está más implicado, los trabajadores se sienten más motivados y, por tanto, más felices.

Al aplicar la metodología OKR, los directivos tienen la posibilidad de ir un paso al frente. Son la clave del éxito de una empresa, asegurando la consecución de una estrategia ganadora y un paso definitivo hacia la excelencia en la gestión.

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